継続的な運賃交渉に必要な「社員への還元」
近年2024年問題を機に運賃アップを久しぶりにできたという運送会社は多いのではないでしょうか？
ただ、運賃交渉は1度だけで終わるものではなく、継続的に行う必要があります。
運賃交渉を継続的に成功させるためには、会社の利益と社員のメリットが一致する仕組み、つまり「社員に直接的な利益が生まれる仕組み」をつくりましょう。
成果を特別賞与として還元した成功事例
ある運送会社では、運賃交渉に成功した際、運賃アップによって増えた金額の一定割合を、交渉に携わった所長や営業担当、配車担当などに「特別賞与」として直接還元する仕組みを導入しました。
通常、苦労して荷主と交渉し値上げを実現しても、担当者の給与は変わりません。しかし、「成果を出せば自分たちの財布も潤う」という明確な仕組みにしたことで、社員の運賃交渉に対する当事者意識とモチベーションは劇的に向上しました。
改善活動を「自分ごと」に変えるマネジメント
この事例は、運賃交渉に限った話ではありません。燃費の向上、事故率の低下、車両修繕費の削減など、あらゆる経営課題に応用できます。
ただ社員に「改善してくれ」とお願いするだけのマネジメントからは卒業すべきです。成果によって生まれた利益や削減できたコストの一部を、惜しみなく社員に還元しましょう。会社と社員のメリットを一致させる仕組みをつくり、改善活動を「やらされ仕事」から「自分たちにメリットのある仕事」へと変革していきましょう。
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このような課題を解決できます
・2024年問題に対応した
人事制度を構築できないまま現在に至っている。
・残業代未払いによる労務リスクがある
未払い賃金訴訟や労働基準監督署の是正勧告などトラブルを回避したい。
・売上歩合を導入しているが、荷主によって運賃格差があり不公平。
会社への貢献や能力を公平に評価して納得性の高い人事制度を構築したい。
限られた労働時間で、生産性が高く、安心・安全・安定した働き方ができる社員を評価する制度を構築します。
