• 会社概要

  企業名

  東レ株式会社及びグループ会社20社

  事業内容

  製造業（B2B産業貨物・化学製品など）、およびグループ商社機能

  支援内容

  物流効率化法および「2030年問題」に関する、多様な事業体を抱えるグループ21社向け社内研修の実施

  研修目的

  グループ各社（メーカー・商社）の法改正への理解度向上、具体的なアクションの明確化、グループ一体でのコンプライアンス意識の向上

【対談者プロフィール】

東レ株式会社
購買・物流部門物流部長
高橋 一素 氏

東レ株式会社
物流部　物流第2課長
平野 啓一 氏

メーカーと商社で異なる「温度感」。グループ全体での法対応に向けた課題

船井総研SC： 今回の物流効率化法への対応や、さらに深刻化する「2030年問題」に関する研修を検討された背景や、グループ特有の課題についてお聞かせください。

高橋さん： 当グループは国内に多数の関係会社があり、今回の法改正で特定荷主の対象となる企業も含まれています。グループとして一体的な法対応を進める必要がありましたが、我々本社側だけで一社一社すべてをサポートするのは難しいという背景がありました。また、トラックドライバー不足などのいわゆる2030年問題に向けて、物流組織自体の人手不足や専門人材の育成も大きな課題として捉えています。

平野さん： 年始にグループ各社の物流責任者へアンケートを実施したところ、「法律が変わることは理解しているが、具体的に何をしたらいいのか分からない」「次のアクションに落とし込めていない」という不安の声が多く上がりました。また、自社で物流設計を行うメーカー側と、商社機能を持つ会社とでは、行政に対する立ち位置や当事者意識にギャップがあったのも事実です。

抽象的な外部セミナーではなく、自社の実情に寄り添った社内向け研修を選択

船井総研SC： 一般的な外部セミナーではなく、あえて船井総研による社内向けのグループ研修を選ばれた理由は何でしょうか？

高橋さん：外部のCLO（物流統括管理者）セミナーなどに参加しても、流通系の事例が多く、B2Bの産業貨物や重量物を扱う我々の実情には合わず「ピンとこない」ことが多かったのです。その点、船井総研さんのご講演を拝聴した際、行政の動きや多種多様な荷主企業のリアルな状況を具体的に把握されていると感じました。我々の課題にピントを合わせて回答いただけると期待し、依頼を決めました。

平野さん： 特定荷主となる会社に対し、事前に丁寧なヒアリングをしていただいたことも大きかったです。事業体が違うと、質問の本当の意図や困り事が伝わりにくいものですが、そこをしっかり時間を取って聞いていただけたことで安心感に繋がりました。

事前の丁寧なヒアリングと、クローズドな環境だからこその効果

船井総研： 実際に研修を実施してみて、どのような点に効果を感じられましたか？

平野さん： 一方的な受け身のセミナーではなく、事前に会話をさせていただき、我々の疑問にしっかり答えてもらえる形式だったのが良かったです。オープンな大規模セミナーでは、自社の込み入った悩みを質問しづらいですよね。その点、1対1でしっかりと悩みを聞いてもらう「壁打ち相手」のような伴走支援だったことが、非常に有意義でした。

漠然とした不安から「まずやること」の明確化へ。現場の意識が変化

船井総研SC： 研修後、社内の意識や具体的なアクションにどのような変化がありましたか？

平野さん： グループ全体の漠然とした不安が消え、直近で「まずやること」の優先順位が明確になりました。当初は現場がついていけるか不安でしたが、「できるところからゆっくり進める」方針のおかげで安心感に繋がっています。現在は、この安心感を土台にコミュニケーションの輪が広がり、工場や営業など他部署を巻き込んだ全社的な取り組みへと進化しつつあります。

「2030年問題」をチャンスに。物流部門が本質的な改善を主導する

船井総研SC： 最後に、法改正やさらなる物流危機である「2030年問題」への対応を進める企業や物流担当者の皆様へメッセージをお願いします。

高橋さん： 法規制の強化や義務化、さらには将来的な労働力不足と聞くと、大変だとネガティブに捉えがちですが、私はこれを「チャンス」だと考えています。物流部門は社内で間接部門のように見られがちですが、今の状況は「物流組織だけでは対応できない取り組みを全社でやりなさい」と後押ししてくれているわけです。本来やりたかった本質的な物流改善を進める好機と捉え、是非前向きに対応していただきたいですね。

社内研修・講演に関する無料相談・お問合せ

1997年の創業以来、「ビールに味を！人生に幸せを！」というミッションのもと、ビールを中心としたエンターテインメント事業を展開する株式会社ヤッホーブルーイングさん。代表製品である「よなよなエール」をはじめ、高品質で個性的なクラフトビールは多くのファンに支持されています。

「クラフトビールの革命的リーダー」を目指し業績を拡大させる同社ですが、その急成長の裏では、長野県の物流拠点のみで全国配送をカバーする体制に限界を感じ始めていました。

本記事では、当社の伴走型コンサルティングを通じて、同社が「西日本拠点の新設」や「現場のアナログ脱却」を果たし、さらなる成長を支える物流基盤（成果）をどのように築き上げたのか、法人受注・物流ユニット責任者の山田健太さんに、当社代表の橋本がインタビューを敢行しました。

【対談者プロフィール】

株式会社ヤッホーブルーイング
法人受注・物流ユニット責任者　
山田 健太 さん

【インタビュアー】
株式会社 船井総研サプライチェーンコンサルティング
代表取締役社長　橋本 直行

プロジェクト概要

長野拠点からの全国出荷に限界。「西日本物流拠点」の新設が急務に

船井総研SC 橋本（以下、橋本）： 本日は山田さんにお越しいただきました。
まずは、弊社とお付き合いいただくことになったきっかけや、当時の物流業務に関する課題感について教えてください。

株式会社ヤッホーブルーイング 山田さん（以下、山田さん）：最初のきっかけは、物流関連の展示会でお声がけいただいたことです。当時、私たちは長野県にしか物流拠点がなく、「西日本にも物流拠点を作らないとまずい」という強い課題感を持っていました。私たちは自社でトラックを持たないメーカーですので、長野の地場の倉庫会社さんのネットワークでなんとかやりくりしていた状況です。
しかし、どうしても配送手段が限られてしまい、今後の事業拡大を見据えると限界を感じていました。そのため、もっと広いネットワークと多様な手札を持つ物流パートナーが必要だと感じ、展示会へ足を運びました。

決め手は「意思決定」を支える複数案の提示と、要件に合致した提案力

橋本： 物流拠点の立ち上げにおいて、最終的に数ある選択肢の中から弊社のコンサルティング・提案を選んでいただいた「決め手」は何だったのでしょうか？

山田さん： 単に「要件的にできません」と返されるのではなく、「Aのパターンか、Bのパターンか。こういう方法なら実現できます」と、常に複数案を提示していただいた点です。こちらがしっかりと「意思決定」できる進め方をしてくれたことが、非常にありがたかったです。
また、各社にお伝えした要件に対して、船井総研さんの提案が最も私たちのニーズに合致していました。倉庫の広さやビールの品質管理に必要な空調設備、そして西日本へのアクセスの良さといった条件面でも優れており、社内の選定会議でも「この案一択だね」とスムーズに決まりました。

拠点稼働で配車業務の負担が大幅減。車両手配もスムーズに

橋本：実際に支援がスタートし、西日本拠点が稼働してからは、どのような成果や変化がありましたか？

山田さん：我々の物流業務における負担が大幅に減りました。これまでは全国への出荷をすべて長野から行っており、自社で配車手配や送り状の処理まで対応していました。しかし、新拠点設立後は西日本側の出荷業務を丸ごとお任せできるようになったため、リソースに大きな余裕が生まれました。
また、滋賀県に拠点ができたことで配送距離が短縮されました。長距離輸送が難しくなっている昨今の物流業界（2024年問題など）においても、車両が手配しやすくなったと実感しています。

現場での直接指導やパレット回収スキーム構築など、粘り強い伴走型サポート

橋本： 日々のオペレーション構築や配送品質の改善に対する、弊社のサポートはいかがでしょうか？

山田さん： 非常に柔軟で、粘り強く対応していただき大変ありがたく思っています。
例えば、以前は配送品質があまり良くない運送便があったのですが、ご相談したところ、船井総研SCの担当者さんが実際に該当の支店へ出向いて直接指導を行ってくださりました。その結果、目に見えてエラーの数字が下がりました。

また、貸し出している「ビールパレットの回収」についても大きな課題を抱えていました。これまでは各物流センターに電話をかけて返却をお願いするという、かなり熱量と労力が必要なアナログな手作業でした。こちらについても複数の選択肢をご提案いただき、柔軟に動いていただいたおかげで、今ではタイムリーにパレットを回収できる仕組みが整っています。

運送会社や取引先とも連携し「チーム一丸」で物流課題を解決したい

橋本：最後に、今後の展望や弊社への期待についてお聞かせください。

山田さん： 今後も物量が増えていくにつれて、さらに次の倉庫スキームを考えていく必要がありますので、引き続きのサポートをお願いしたいです。
また、ヤッホーブルーイングは「チームで働くこと」を非常に大切にしている会社です。それは物流においても同じで、運送会社さんやお取引先様との良好な関係構築が重要だと考えています。単発の解決策で終わらせるのではなく、縦と横のつながりを活かし、他社の成功事例なども参考にしながら、チーム一丸となって物流課題に取り組んでいきたいです。引き続き、日本の出荷チームのパートナーとして一緒に伴走していただければと思います。

橋本：本日は貴重なお話を誠にありがとうございました！これからもヤッホーブルーイングさんのご期待に応えられるよう、全力で努めてまいります。

プロジェクトの概要

2026年4月に全面施行される「改正物流効率化法（物効法）」。年間貨物量9万トンを超える「特定荷主」には、物流統括管理者（CLO）の選任や中長期計画の提出が法的に義務付けられます。

本プロジェクトでは、勧告や公表といった経営上の法的リスクを最小化するため、特定荷主の法対応を支援。「CLO体制の構築」と「行政対応に向けた現状の客観評価とアクションプランの作成」を軸に、持続可能な物流体制の確立を目指しました。

抱えていた課題

法対応に向けた現状把握を進める中で、実務と組織の双方に以下の課題があることが浮き彫りになりました。

課題①：CLO（物流統括管理者）の役割が不明確で形骸化の懸念

CLOを選任したものの、具体的な権限や社内外への指揮系統が文書化されておらず、実質的な機能不全に陥るリスクがありました。

課題②：拠点ごとにバラバラなアナログでの時間管理

「荷待ち時間2時間以内ルール」の徹底が途上で、拠点によっては手書きで管理しているなど、行政へ報告できる正確なデータ化ができていませんでした。

課題③：積載率を定量的に算出するためのデータ・マスタ不足

商品の寸法や重量データの管理が不十分であり、客観的な「積載率」の算出ロジックが確立されていませんでした。

船井総研SCのアプローチ：改正法への完全準拠に向けた3つの施策

アプローチ①：三省合同ガイドラインに基づく法適合性の「スコアリング評価」

行政のガイドラインに準拠した全33項目（法的義務11項目・努力義務22項目）のチェックシートを使用。各拠点の「契約の書面化」や「システム導入状況」を4段階でスコアリングし、優先的に是正すべき法的リスクを可視化しました。

アプローチ②：行政報告の証拠となる「時間・積載率の自動算出・データ化」

• 時間管理のフォーマット化: 行政ルールに則り「到着」「荷役開始」の定義を統一。日別入力フォーマットを全拠点で導入しました。
• 積載率算出ロジックの構築: 約10〜20種のカテゴリ分類で商品マスタ（重量・外寸）を整備。「積載重量÷最大積載重量」を自動算出するツールを導入しました。

アプローチ③：実効性のある「CLOの役割明文化」と「PDCAサイクルの構築」

CLOの責任領域を「職務権限規程」に文書化し、経営判断に物流視点を取り入れる体制を整備。SCM部を実務部隊とし、CLOが統括する定例ミーティングを通じて、改善のPDCAを回すスキームを構築しました。

船井総研SCが考えるCLOの7つの役割

プロジェクトの成果：法的リスクの完全解消と「データ駆動型物流」への転換

本プロジェクトを通じて、2026年改正法への適合のみならず、将来にわたって持続可能な物流ガバナンス体制を確立しました 。

現状の物流運用レベルが「法的義務項目：平均3.0点（達成率78%）」と可視化され、コンプライアンスリスクが明確になりました。特に、協力会社との契約適正化や燃料サーチャージ導入などは既に高評価である一方、現場オペレーションのデジタル化やルール化が必要な箇所が特定され、全社的な改善活動へと移行する基盤が整いました。

成果①：行政監査に耐えうる「中長期計画」「定期報告」体制の確立

特定荷主として求められる提出要件を網羅。 時間ルールの遵守状況や積載率の改善施策を、客観的な数値根拠をもって報告できるガバナンス体制が整いました。

手書きや記憶に頼っていた現場の記録を、統一フォーマットやシステムへ移行。マスタ整備により積載率も算出可能になり、根拠に基づいた適正な車両手配が実現しました。

成果③：CLOのリーダーシップによるサプライチェーン全体の連携強化

CLOの役割が明確になったことで、社内関連部署や物流パートナー（3PL企業等）との協議フローが定着。 持続可能な物流に向けた全体最適化活動を推進する土台が完成しました。

成果物のイメージ

お客様の声

当初は『2026年問題』に対して漠然とした危機感を持っていましたが、具体的に何から手をつけるべきか決めかねていました。今回の支援で、当社の物流が客観的な数値で評価され、強みと弱みが明確になったことが最大の成果です。
特に、行政への報告を見据えたデータの取り方や、現場に負担をかけすぎない現実的な算定ルールをご提案いただけたことで、社内の納得感を持ってプロジェクトを進めることができました。物流統括管理者の役割も明確になり、単なる法対応ではなく、持続可能な物流体制を作るためのスタートラインに立てたと感じています。

物流統括管理者（CLO）の選任自体は決定していましたが、実務レベルで『どこまで権限を持つべきか』『具体的にどのような指示系統を敷くべきか』という点において、社内に明確な定義がなく、形骸化してしまう懸念がありました。
コンサルティングを通じて、他社事例や行政のガイドラインに基づいた『CLOの役割定義』と『権限規定』を明⽂化できたことは、組織運営上非常に大きな一歩でした。特に、法対応（守り）だけでなく、これを機に現場のアナログ業務をデジタル化し、物流生産性を向上させる（攻め）ためのロードマップを描けたことで、経営として自信を持って投資判断を下せるようになりました。2026年の法施⾏に向け、単に罰則を回避するだけでなく、持続可能なサプライチェーンを構築するための羅針盤を⼿に⼊れられたと実感しています。

船井総研サプライチェーンコンサルティングができること

船井総研サプライチェーンコンサルティングでは、改正物効法への対応を単なる「書類上の要件クリア」で終わらせません。最新の行政ガイドラインに準拠した客観的なアセスメントから、実際の現場での運用定着、そして持続可能な物流体制への改善まで、実効性にこだわった伴走型コンサルティングを提供しています。

法適合性アセスメントとロードマップ策定

独自の33項目のスコアリング評価により貴社の「現在地」を客観的に可視化し、法対応への最短ルートを描きます。

行政報告に耐えうる「データ基盤」の構築

時間や積載率の算出ロジックを定義し、現場に過度な負担をかけずに正確なデータを収集・蓄積する仕組みを実装します。

CLO体制の構築と「現場改善」の実行支援（伴走）

中長期計画の策定だけでなく、社内関係部署や3PL企業を巻き込んだ定例会議のファシリテートなど、仕組みが現場に根付き、確実な改善効果が出るまでコンサルタントが並走します。

「何から手を付ければいいかわからない」「新しいルールに対して現場が動いてくれるか不安」といったお悩みをお持ちの企業様は、未対応の法的リスクが顕在化する前に、まずは専門コンサルタントにご相談ください。

プロジェクトの概要​

• ・既存物流センターの課題解決と、新規物流拠点の立ち上げによる物流体制最適化を実現。
• ・現状分析、データ分析に基づいた最適な委託先の選定、綿密な立上げ準備、業務設計検証、WMS整備、物流課題への包括的なアドバイザリーを実施。
• ・現状の課題解決に留まらず、将来的な事業拡大や変化にも対応できる、持続可能な物流体制構築を支援。

プロジェクト開始の背景

既存の物流センターでは、スペース不足、作業動線の交錯による安全性の問題、そして非効率な作業プロセスが深刻化していました。入荷・保管スペースの不足は作業員のストレスを高め、影響を及ぼしかねない状況でした。さらに、目視検品による精度のばらつきやバラピッキング時の頻繁な滞留は、作業効率を大幅に低下させていました。また、ドライバーへの付帯作業の常態化も、ドライバーの負担増に拍車をかけていました。

こうした状況を打破するため、新規物流センター立ち上げが急務となりました。しかし、既存業務の実態を十分に把握できていないことが大きな障壁となっていました。新拠点の業務設計、最適な委託先の選定、そして円滑な立ち上げ準備を進めるためには、現状の物流体制を詳細に分析し、課題を明確化する必要がありました。

さらに、2024年問題への対応、CO2排出量削減、食品安全衛生といった社会的な要請も無視できません。これらの課題をクリアし、より効率的で持続可能な物流体制を構築することが、今回のプロジェクトの目的となりました。

抱えていた課題

• ・既存物流センターにおけるスペース不足と作業員の動線交錯による安全性課題
• ・目視検品による作業精度ばらつきとバラピッキング時の滞留による作業効率低下
• ・ドライバーへの付帯作業常態化によるドライバー負担の増加
• ・新拠点立ち上げにおける既存業務の実態把握不足
• ・物流プロ目線でのアドバイスとサプライチェーン全体での課題抽出の必要性
• ・委託先との円滑な連携および調整の必要性

プロジェクトの内容

• ・拠点立上準備前の業務実態の把握
• ・委託先選定時、コンペ参加企業の提案内容に対するアドバイザリー
• ・委託先との立上準備開始にあたるtodoの整理、立上準備スケジュールの作成、進捗確認、問題点課題点の抽出
• ・立上以外の物流面全般におけるアドバイザリー、意見交換

1. 現状分析とデータ分析：徹底的な調査とデータに基づく課題の可視化

物流現場の徹底的な調査とデータに基づく分析を行い、物流の現状を詳細に把握し、課題を可視化しました。

経験豊富なコンサルタントがセンターへの訪問、現場担当者へのヒアリング、WMS等のシステム調査などを通じて、業務フロー、タイムフロー、庫内動線、特殊作業、システム機能といった様々な情報を収集しました。

また、入出荷・在庫・配送データ等の各種データを分析し、物量波動、アイテム別出荷傾向、需要予測、人員配置、保管スペースといった物流に関わる様々な側面を定量的に把握しました。

これらの情報を基に、現状の課題を明確化し、改善策を立案するための基礎を構築しました。

2. コンペ支援と立ち上げ準備：最適なパートナー選定とスムーズな業務開始

最適な物流パートナーとの協働体制構築に向けて、委託先選定時のコンペから新拠点立ち上げまでを徹底的にサポートしました。

コンペ参加企業の提案内容を詳細に確認し、不利益な内容や不備がないかアドバイスしました。提案説明会（プレゼンテーション）を聴講し、各社の提案内容を評価しました。

客観的な視点から委託先を選定し、最適なパートナーシップ構築を支援しました。

また、新拠点での業務開始に向けて、立上準備スケジュール案を作成したうえで、綿密な立上準備の支援を実施。委託先との調整を円滑に進めるための準備を徹底しました。

3. 物流課題への多角的な対応：未来を見据えた持続可能な物流体制構築

2024年問題への対応、CO2排出量削減、庭先条件の整備、過積載防止、個建単価への移行、共同配送、モーダルシフトなど、様々な物流課題に対し、多角的な視点から解決策を提案しました。

他社事例、最新技術、制度の活用など、最適なソリューションを提案し、持続可能な物流体制構築を支援しました。

プロジェクトの成果

本プロジェクトは、既存物流センターの課題解決と新規物流拠点の立ち上げを通じて、クライアント企業の物流体制を抜本的に改革し、多岐にわたる成果をもたらしました。

1. 新物流拠点の円滑な立ち上げと効率的な運営体制の確立

既存拠点と同レベルの体制を短期間で構築し、新拠点の立ち上げをスムーズに実現。委託先との連携を円滑化し、立上げ準備やWMS仕様の共有などを円滑に進めました。

作業効率、衛生面、安全品質、作業者の負担軽減などの観点から、具体的に取り組むべき内容を提示。委託先任せになっていた物流現場を客観的な視点で評価することで、今後の改善に向けた取り組むべきことが明確になりました。

3. 環境負荷低減への貢献

補助金制度の活用を社に入れたEVトラック導入の可能性検討や、長距離輸送におけるモーダルシフトの可能性検討など、物流面における環境負荷軽減の提案を実施。環境負荷低減に向けた取り組みをすることは持続可能な物流体制の構築の実現のみならず、企業の社会的責任を果たすことにもつながります。

4. 事業継続体制の強化と食品安全への意識向上

BCPを策定し、災害時等における事業継続体制を整備。食品安全に関する教育を徹底し、作業手順を見直すことで、食品安全に関する意識向上に貢献しました。共同配送の可能性を検討し、標準化の必要性について検討するなど、将来的な物流効率化に向けた取り組みも積極的に行いました。

これらの成果は、クライアント企業の物流体制を強化し、競争力を高める上で大きく貢献しています。データ分析に基づく課題解決と、委託先との連携強化が、プロジェクト成功の大きな要因となりました。

お客様の声

今回のプロジェクトは、まさに物流体制の革命でした。以前の物流センターはスペース効率の悪さ、作業員の導線問題、検品精度のばらつきなど課題が山積しており、現場の疲弊は限界に達していました。自分たちでは気づいていない問題点について客観的な視点で評価し改善の方向性を導いてくれました。その結果、具体的なアクションや検討につなげることができました。また、現状の課題だけでなく、データ分析によるコスト構造の可視化、個建単価への移行検討、EVトラック導入検討、モーダルシフト検討など、将来を見据えた取り組みも大きな収穫です。データに基づく課題解決と委託先との密な連携は、今後の物流戦略の羅針盤となるでしょう。

新センター立ち上げは当社の最重要プロジェクトであり、既存センターの課題解決と持続可能な物流体制構築が至上命題でした。プロジェクトでは現状把握、業務フロー見直し、委託先選定支援、立ち上げ準備まで一貫したサポートをいただき、現場視察による課題抽出は新センターに不可欠でした。詳細な物量分析は人員配置や稼働時間の最適化につながり、WMS仕様共有や稼働条件明確化など委託先との連携も円滑に進み、スムーズな立ち上げを支えました。

物流課題の解決に向けた無料相談窓口

事例をご覧いただきありがとうございます。
船井総研サプライチェーンコンサルティングでは、貴社の物流体制における現状の課題解決や、戦略策定に関する無料相談を承っております。

「本事例のような成果を自社でも追求したい」「現在の物流施策をさらに進化させるための具体的な一手を知りたい」など、まずはお気軽にご相談ください。実務に精通したコンサルタントが貴社の状況を伺い、数多くの支援実績に裏打ちされた専門的な見地から、解決へのアプローチを提示いたします。

抱えていた課題

• ・競合と比較し荷量獲得に難航しているが要因が不明である
• ・取引先を含めた荷主企業への満足度調査が行えておらず、荷主企業が競合を選択する理由が不明である

依頼内容

• ・第三者から荷主企業に自社と競合についてのヒアリングを行い、評価をして欲しい
• ・ヒアリングをもとに自社の問題点や課題を洗い出して欲しい
• ・自社と競合を比較したうえで今後取り組むべき方向性を示して欲しい

支援内容

• ・荷主ヒアリングからクライアント企業の「品質」、「コスト」、「営業力」などの項目評価および他社との比較
• ・荷主ヒアリングより得られた情報をもとに荷量獲得に向けて弊社からの提言

【仮説】荷量獲得に向けた仮説を提示

• ・荷主ヒアリングより得られた情報をもとに定性評価と定量評価を実施し荷量獲得に向けた仮説を提示

【提案】競争優位な物流体制構築に向けた営業戦略を立案

• ・ヒアリングから抽出された問題点、課題を解決し荷量獲得に向けた営業戦略を策定

成果

ヒアリングをもとにクライアント企業と競合を調査し今後の方向性を提示

物流課題の解決に向けた無料相談窓口

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「本事例のような成果を自社でも追求したい」「現在の物流施策をさらに進化させるための具体的な一手を知りたい」など、まずはお気軽にご相談ください。実務に精通したコンサルタントが貴社の状況を伺い、数多くの支援実績に裏打ちされた専門的な見地から、解決へのアプローチを提示いたします。

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物流コンサルティング

当社の物流コンサルティングは、従来のコンサルティング（物流戦略立案・業務改善・輸配送網の最適化）にとどまらず、その後工程である物流業務の実務支援や実務受託まで提供できることが特長です。
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抱えていた課題

• ・拠点、物量集約による作業集約効率化、在庫削減を実現したい
• ・インフラ維持のため、全拠点で同水準の災害時即時復旧対応力を備えたい
• ・外販機能の強化を図りたい

依頼内容

• ・自社にて設計した拠点配置仮説案の検証、修正点の提示
• ・弊社からの仮説対案提示及び拠点配置仮説案評価実施

支援内容

• ・データ分析から各拠点の物量、物流コストを把握
• ・現場視察よりセンター内の業務フローおよび保管状態（什器・管理方法）を把握
• ・経営層、物流担当者へのヒアリングを通して現状物流実態を把握するとともに、拠点再配置の目的を整理

【フェーズ２】先方仮説案の修正点提示/弊社仮説対案設計

• ・先方拠点案の概要、前提条件把握
• ・「再配置案コンセプト」「コスト試算（調達・横持・配送）」「保管規模」「拠点機能」の視点で先方仮説案の検証ポイント把握、修正点提示（※自社センター活用を想定のため保管コストは試算対象外）
• ・弊社の仮説対案を設計、提示（拠点案の前提条件を網羅）

【フェーズ３】各仮説を検証・比較し、優位性を明確化

• ・先方仮説、弊社案におけるトンキロとコスト（配送・横持ち・保管・荷役）を検証（各種数値シミュレーションを実施）及び定性評価を実施
• ・先方仮説案と弊社案を主要項目で比較し、優位性を明確化→詳細事項を加味し、最終評価

成果

物流のプロ目線で拠点案の検証・評価を実施し、将来を見据えた最適な拠点配置案を提示

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抱えていた課題

• ・輸配送委託会社の実態が見えず、自社の2024年問題に対する取り組みの妥当性評価が困難である
• ・輸配送の大部分を“特定の1社”に委託しており、同業種の外部情報との比較検証が困難である

依頼内容

• ・輸配送委託会社の取り組み内容の妥当性評価と不足している視点の洗い出しを行ってほしい
• ・自社適用運賃を市況運賃と比較し、客観的視点で運賃妥当性評価を行ってほしい

支援内容

• 複数回に渡り、クライアントおよび輸配送委託会社の現場責任者へのヒアリングと物流センター視察を行い、業務内容や独自の商習慣などの定性的観点で現場実態の調査を行った

【ステップ２】ヒアリング内容・輸配送データの精査により課題点を抽出

• ・現場ヒアリング内容より、2024年問題を踏まえた課題の抽出、リスクポイントの一覧化を行った
• ・輸配送データの内容精査、異常値確認を行った上で、当社データベースの市況運賃と比較を行った

【ステップ３】2024年問題への取り組みと輸配送コストの評価・整理

• ・2024年問題への対策の抜け漏れの洗い出し、潜在リスクの可視化と講じるべき対策を整理した
• ・輸配送コストの競争力評価と将来的な輸配送委託会社からの値上げ要請への適切な対応を整理した

成果

2024年問題への取り組み評価と将来的なリスクの洗い出しにより、取組事項を明確化

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抱えていた課題

• ・2024年問題が自社物流にどのような影響を与えるのか把握できていない
• ・委託先から2024年問題に対する要請や相談がなく、具体的な対策を講じていない

依頼内容

• 現状の物流リスクを抽出し、2024年問題以降も持続可能な物流体制を維持・構築するための方向性を提示してほしい

支援内容

• ・現場視察を通してドライバーの拘束時間に影響を及ぼす運用実態を把握し、物流現場で可視化したリスクを視察レポートとしてまとめた
• ・物流委託企業に対して事前アンケートと回答内容に関するヒアリングを行い、経営・行政の視点から2024年問題対応の実態と物流リスクを整理した
• ・運行頻度・出荷量・コストレベル等のデータから幹線便運行実態を評価し、2024年問題における物流リスクを把握した

【フェーズ２】客観評価によるリスクの抽出・今後の具体的な方向性を提示

• ・フェーズ1で明らかとなった実態を、輸配送～倉庫業務・コストレベル・物流サービス・物流会社管理など、様々な視点から客観評価し、リスクを抽出した
• ・抽出したリスクに対して、解決に向けた方向性を提示した
• ・「2024年に向けてやるべきことリスト」を作成し、今後実施・検討すべき事項を優先順位付けしてまとめた

成果

物流リスクの客観評価及び持続可能な物流体制構築のための方向性を提示

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抱えていた課題

• 特定航路の事業継続に向けた経営判断をするための市場調査を行いたい

依頼内容

• ・2024年問題、ドライバー不足、国内トラック運賃上昇、長距離輸送困難を見据えた内航船利用における優位性の客観評価
• ・特定航路の地域特性における荷量動向、交通網、産業などから内航船利用の阻害要因と想定される実態の把握

支援内容

• ・各種統計データに基づき特定エリアの物量データを分析した
• ・また、該当エリアを起点として配送を行う運送会社へのヒアリングから、当該エリアの輸送の実態・内航船利用の実態をヒアリングし整理をした
• ・統計データ分析、ヒアリング内容から弊社仮説を設定し、当該エリアにおける貨物需要の将来性、及び内航船利用の優位性を評価した

【フェーズ２】客観評価による内航船利用の優位性、事業性を評価

• ・フェーズ1で明らかとなった実態を整理し、特定航路における内航船利用の優位性、事業化の将来予測を客観評価した
• ・内航船利用の可能性と阻害要因を示すとともに、地域産業の活性化等による貨物需要の可能性を提示した

成果

特定航路における内航船輸送の客観的評価及び事業性を提示

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船井総研サプライチェーンコンサルティングでは、貴社の物流体制における現状の課題解決や、戦略策定に関する無料相談を承っております。

「本事例のような成果を自社でも追求したい」「現在の物流施策をさらに進化させるための具体的な一手を知りたい」など、まずはお気軽にご相談ください。実務に精通したコンサルタントが貴社の状況を伺い、数多くの支援実績に裏打ちされた専門的な見地から、解決へのアプローチを提示いたします。

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物流コンサルティング

当社の物流コンサルティングは、従来のコンサルティング（物流戦略立案・業務改善・輸配送網の最適化）にとどまらず、その後工程である物流業務の実務支援や実務受託まで提供できることが特長です。
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抱えていた課題

• ・物流担当者の時間外労働が多い
• ・催事期間の過剰な戻り在庫が発生している
• ・催事期間の物流事故が多発している

依頼内容

• ・催事期間の物流事故防止策の策定
• ・物流担当者の業務配分、内容の適正化
• ・適正在庫を基にした需給計画マニュアルの作成

支援内容

• ・現場の業務に携わっている従業員のヒアリングをもとに現状の物流の流れを把握し、物流フローを作成することで業務の流れを可視化
• ・通常期/繁忙期の業務における課題の抽出

【ステップ２】物流担当者の現状業務の調査を行い改善案と予防策を策定

• ・残業を含む労働時間の定量化とヒアリングによる業務実態を調査分析
• ・調査分析結果をもとに労働時間の削減効果がある改善案、事故発生の予防策を策定

【ステップ３】業務課題に対する改善案と対策を提案

• ・ステップ2で策定した改善案と予防策を基に現状の運用課題や非効率な作業に対してシステム導入による省人化や、事故を防ぐために業務内容を共有する仕組み、具体的な脱属人化策を提案

成果

物流担当者業務の非効率な要素に対して改善策及び事故の予防案を提示

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抱えていた課題

• •時流変化による将来における業績不振、売上激減問題

①ご提供サービス：収益改善案の策定

②ご提供サービス： 物流効率化モデル策定

成果

• ・収益改善案の策定
• ・物流効率化モデル策定
• ・収益向上化モデルの策定

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抱えていた課題

• •エリア毎に物流管理、契約が行われていたため、非効率な物流体制となっていた
• •営業担当者が得意先への利便性を追求したあまり、外部倉庫が全国に100箇所以上にも及ぶ
• •委託先は地場の中小零細企業が多く、コンプライアンス、事業継続性において将来的に不安要素がある

ご提供サービス（流れ～アウトプット）

成果

• ・コスト削減：可視化された物流データよりコスト高の要素を抽出し、コスト削減策の提案および実行
• ・品質向上：第3者の視点で社内ルール等に対して改善ポイントを指摘し、表面化・適正化。事故率の集計による目標値の設定、成果の見える化、社内展開による事例の共有
• ・サービスレベルアップ：社内の育成コストを削減・成果創出への時間・工数短縮の実現

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抱えていた課題

• •属人的で非効率な作業現場
• •物流に精通した専門家が社内にいないことによる現場改善の停滞
• •非標準運営における高コスト体質

ご提供サービス（流れ～アウトプット）

成果

• •現状の問題点・課題点を網羅的に把握し、コストダウンを実現する現場改善の構築・実践

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抱えていた課題

• •出荷拠点の分散による非効率な配送網
• •正社員を倉庫作業員とするコスト高な体制
• •過剰な物流サービス、契約・サービス内容の不統一、物流管理人材・ノウハウ不足など

ご提供サービス（流れ～アウトプット）

成果

• •各種施策実行によるコストダウン効果１億円超／年間（10％）実現
• •現状の物流を把握し、コストダウンを実現する物流戦略の構築・実践
• •サービスレベルアップ：社内の育成コストを削減・成果創出への時間・工数短縮の実現

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